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就在美團(tuán)試圖揪出“幕后黑手”的關(guān)口，大眾點(diǎn)評在上海捅出了另一柄鋼刀：張濤宣布，截至九月中旬，大眾點(diǎn)評在餐飲品類實(shí)現(xiàn)翻盤，在全國三十三個(gè)城市——其中包括十大重點(diǎn)城市里的八個(gè)——位居市場份額第一，而且根據(jù)目前的增長勢頭，大眾點(diǎn)評將在年底沖到全國餐飲交易規(guī)模的頭把交椅。

有趣的是，這是一個(gè)預(yù)判，在張濤展示出的PPT里，大眾點(diǎn)評的最新餐飲交易額仍在美團(tuán)之下，比值約為78.6%，根據(jù)年底沖量完成考核的行業(yè)傳統(tǒng)，競爭格局的變數(shù)依然很大，從目前“閃惠”每月2倍的增長趨勢來看，大眾點(diǎn)評此時(shí)提前宣布勝利，似乎顯得格外自信。

張濤堅(jiān)信“不會(huì)被打臉”的原因，在于他在今年年初的一個(gè)重要決策，用他的話來講，是“源于商戶受夠了對團(tuán)購業(yè)務(wù)‘恨大于愛’的畸形心態(tài)”，因而大眾點(diǎn)評祭出“閃惠”這一到店支付產(chǎn)品，希望能夠另辟蹊徑。

而在經(jīng)歷半年有余的時(shí)間之后，大眾點(diǎn)評對于“閃惠”的宣傳口吻，也從“一個(gè)互補(bǔ)團(tuán)購的產(chǎn)品”演變到了“一個(gè)顛覆團(tuán)購的產(chǎn)品”。

“必須要感謝阿里”，張濤如此總結(jié)這種畫風(fēng)突變的轉(zhuǎn)折。

“阿里系”成為中國O2O企業(yè)的“勝負(fù)手”

呂廣渝之于大眾點(diǎn)評的價(jià)值和意義，不亞于干嘉偉之于美團(tuán)、陳國環(huán)之于趕集和張強(qiáng)之于去哪兒，這串名字的共同點(diǎn)就是阿里巴巴，在論及管理、地推和直銷等基于傳統(tǒng)貿(mào)易產(chǎn)業(yè)的執(zhí)行力上，除了出身“阿里系”的人才之外，偌大的中國就再無第二家所謂“黃埔軍校”。

張濤說服呂廣渝加入的過程艱難而曲折，彼時(shí)后者的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“孩子學(xué)”雖無起色，卻也拿了千萬級(jí)人民幣的A輪融資，若在沒有重大危機(jī)的情況下因?yàn)閯?chuàng)始人的職業(yè)規(guī)劃變動(dòng)而流產(chǎn)，并不是一件光彩的事情。

因此，張濤選擇全資收購的體面方式，換來呂廣渝的加入，這讓媒體一度猜測大眾點(diǎn)評想要進(jìn)軍教育O2O的評估。

人才收購的效果是立竿見影的，以呂廣渝擔(dān)任COO的四月為分水嶺，大眾點(diǎn)評的“閃惠”日均GMV開始呈指數(shù)型增長，五月的日均GMV就已接近一月到四月之和，不到半年，增長幅度達(dá)到足足十倍，且讓大眾點(diǎn)評在餐飲市場的營業(yè)體量從年初只有美團(tuán)的一半到了現(xiàn)在的接近五分之四。

其中，呂廣渝的隊(duì)伍不僅是大眾點(diǎn)評的八千余名地推雇員，全國六十萬家商戶的數(shù)百萬服務(wù)員也是需要重新教育的對象，在呂廣渝來之前，張濤苦于執(zhí)行疲軟，常有簽下“閃惠”的商戶因?yàn)榉?wù)員不懂操作，而拒絕顧客使用這款產(chǎn)品結(jié)賬的現(xiàn)象發(fā)生，而當(dāng)呂廣渝將阿里的行事風(fēng)格帶來上海之后，問題很快迎刃而解。

“大眾點(diǎn)評以前沒有具備這種能力的人，這是在管過五千人的團(tuán)隊(duì)之后才有機(jī)會(huì)獲得的能力，包括標(biāo)準(zhǔn)化的銷售動(dòng)作，快速復(fù)制的效率，賞罰分明的制度，媲美軍隊(duì)的紀(jì)律，還有文化感召和喊口號(hào)的灌輸。”

張濤在復(fù)盤時(shí)一語道出的事實(shí)是，這種遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)且為輿論不喜的本土化管理風(fēng)格，卻有著足以拉開競爭差距的實(shí)效力量，媒體往往熱衷于調(diào)侃“狼性”，但是作為國內(nèi)的O2O企業(yè)而言，能否訓(xùn)出這么一支“視業(yè)績?yōu)闃s辱”的鐵軍，其實(shí)至關(guān)重要。

張濤常言自己佩服另一家上海公司，即同時(shí)也是大眾點(diǎn)評戰(zhàn)略投資對象的餓了么，“他們的執(zhí)行力能夠做的事情，比如物流、中央廚房這些，我看著都頭大，也自恃是搞不定的，所以我們雖然也斷定外賣是一個(gè)巨大無比的機(jī)會(huì)，但是大眾點(diǎn)評是知難而退的，轉(zhuǎn)而選擇投資把它做成?！?/p>

當(dāng)然，既然青出于藍(lán)，餓了么在某種程度上的擴(kuò)張，則比大眾點(diǎn)評有過之而無不及，比如餓了么副總裁羅宇龍搞的那套“毛氏管理法”，劃分“軍區(qū)”、設(shè)置“政委”甚至“歌舞團(tuán)”和“高壓線”，外界爭議更大。

呂廣渝的加盟給大眾點(diǎn)評帶來的其他效果還有，在地推上一向“與世無爭”的大眾點(diǎn)評也開始爆出打架新聞了——今年六月，大眾點(diǎn)評連續(xù)在三座城市與美團(tuán)發(fā)生斗毆沖突——曾有VC評論這是“好事”。

因?yàn)榫€下的覆蓋競爭才是O2O的主戰(zhàn)場，而這里面其實(shí)存在很多陰損而依賴暴力的手段，比如和競爭對手相互撕毀海報(bào)、誘逼商戶簽下獨(dú)家協(xié)議等——這在實(shí)際情形下其實(shí)很難辨別和證明對錯(cuò)——如果面臨威脅而反應(yīng)溫吞，那只會(huì)導(dǎo)致“千里之堤，潰于蟻穴”。

若是大眾點(diǎn)評的劇本如實(shí)上演，也就是“閃惠”真的在年底助其反超對手，O2O行業(yè)以輪流簽單為主要目的的跑馬圈地玩法或?qū)⒆兊脤擂纹饋恚虘粢矊⒚媾R加入不同派系的艱難抉擇，并且?guī)怼耙粯s俱榮、一損俱損”的市場考試。

“團(tuán)購過時(shí)論”究竟能否站得住腳

檢索張濤的歷史發(fā)言便不難發(fā)現(xiàn)，他的確很少會(huì)說團(tuán)購的“好話”，即使在去年年度大眾點(diǎn)評團(tuán)購業(yè)務(wù)單日交易額超過1億元的喜慶時(shí)刻，他也對媒體表態(tài)團(tuán)購模式不可持續(xù)。

當(dāng)然，這種觀點(diǎn)必定基于大眾點(diǎn)評的核心利益，團(tuán)購對于這家公司而言，所起到的正向作用毋庸置疑是“鯰魚效應(yīng)”，使其迅速由信息平臺(tái)進(jìn)化為交易平臺(tái)，但是另一方面，擁抱團(tuán)購的被動(dòng)選擇，又讓大眾點(diǎn)評完全屈從于對手的行軍節(jié)奏，東食西宿，自然難受。

“‘閃惠’的產(chǎn)品形態(tài)其實(shí)再簡單不過，本質(zhì)無非是手機(jī)買單加上優(yōu)惠，但是在這個(gè)基礎(chǔ)之上，商戶可以把一整套會(huì)員管理系統(tǒng)都搬上來?！睆垵龍?jiān)持將團(tuán)購比作O2O行業(yè)的“前菜”而非“正餐”，用戶挑選團(tuán)單的程序，也是源自PC時(shí)代的習(xí)慣——“當(dāng)時(shí)智能手機(jī)不夠普及，要做線下交易怎么做呢，只能在電腦上買一個(gè)單，然后去線下驗(yàn)證，這是唯一的方法”——商戶廣為接受，卻不見得真正喜愛。

張濤列舉了消費(fèi)者的三大敏感點(diǎn)：內(nèi)容、價(jià)格與服務(wù)，其中的價(jià)格是最為顯性的敏感點(diǎn)，亦是“得屌絲者得天下”的觀點(diǎn)由來，而在另外兩個(gè)皆與品質(zhì)掛鉤的敏感點(diǎn)上，團(tuán)購的負(fù)面效益一直遭到詬病。“中國餐飲的盤子是五萬億，團(tuán)購解決了一千億，也就是2%，我們更關(guān)心的是那98%?！?/p>

在張濤的版圖里，大眾點(diǎn)評位居用戶需求的上游，“找餐館”的場景是最優(yōu)先的，依次往后衰減的分別是地圖應(yīng)用（“找附近”）、團(tuán)購應(yīng)用（“找團(tuán)單”）和支付應(yīng)用（“找交易”），這同時(shí)也決定了轉(zhuǎn)型順序。

此時(shí)其實(shí)可以對比大眾點(diǎn)評和美團(tuán)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)差異，前者奉行“1+N”的布局，“1”是餐飲這一垂直品類，“N”是其他中低頻消費(fèi)品類，而后者的“T型戰(zhàn)略”，橫線是團(tuán)購的模式，縱線則是橫跨諸多垂直行業(yè)的業(yè)務(wù)。

最大的不同，在于驅(qū)動(dòng)引擎的選擇。張濤相信“吃”始終會(huì)是“吃喝玩樂”的入口，因而大眾點(diǎn)評通過餐飲信息的分發(fā)和導(dǎo)流為始營建交易閉環(huán)，然后一條一條的切入行業(yè)。王興的賭注則是團(tuán)購的無往不利，只要商戶之間面臨競爭壓力，它們就很難抗拒價(jià)格戰(zhàn)的誘惑，于是團(tuán)購本身的復(fù)制能力就能支持更為長遠(yuǎn)的增長。

兩種選擇的優(yōu)劣或許尚需時(shí)間檢驗(yàn)，然而團(tuán)購的概念與其誕生之初，其實(shí)已經(jīng)有了相當(dāng)大的改變，其鼻祖Groupon“每天一單、限購一次”的聚焦精品理念僅是競爭熱浪尚未到來之前的過分自信。

2010年，王興在接受媒體采訪時(shí)仍將“每天只上一單”當(dāng)做某種獨(dú)到的優(yōu)勢，認(rèn)為這種單點(diǎn)導(dǎo)流模式會(huì)帶來更多的業(yè)務(wù)均值，進(jìn)而在拉攏商戶方面的效果表現(xiàn)勝過那些每日多單的團(tuán)購?fù)小?/p>

用戶需求和商品供應(yīng)的雙雙井噴，既是開創(chuàng)“千團(tuán)大戰(zhàn)”的原因，也是推動(dòng)團(tuán)購市場進(jìn)入“常態(tài)化、商城化、導(dǎo)航化”的力量，隨著各支資本雄心武裝的生力軍的入場，那些經(jīng)濟(jì)體系脆弱的跟隨者先行告退，而在這條跑道上的領(lǐng)先者并無機(jī)會(huì)松上一口氣，因?yàn)榉叛鬯念櫍僖矝]有能夠輕易在栽倒在“拖字訣”底下的玩家。

所以才有事后總結(jié)滴滴與快的兩大打車應(yīng)用的合并實(shí)在是一件克服種種難處之后的幸事，投資機(jī)構(gòu)也及時(shí)避免了因?yàn)殡p方都不退讓而產(chǎn)生的無休無止的燒錢大戰(zhàn)。不過，時(shí)至今日的O2O巨頭們均已背負(fù)太多狂熱的期許，資本已無退路可言。

消費(fèi)升級(jí)是O2O的下一輪紅利

日前，默多克新聞集團(tuán)旗下財(cái)經(jīng)媒體《巴倫周刊》唱衰阿里巴巴股價(jià)的一個(gè)重要質(zhì)疑在于，在中美兩國人均收入仍然存在巨大鴻溝的條件下，中國網(wǎng)購群體在阿里平臺(tái)的消費(fèi)支出超過了美國網(wǎng)購群體在所有網(wǎng)站總體支出的26%。

姑且不論計(jì)算方式和雙方論戰(zhàn)，僅以邏輯而言，美國分析師的推理其實(shí)犯了“學(xué)院派”的老毛病。MIT的兩名經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曾合著過一本題為《貧窮的本質(zhì)》的著作，他們在亞非和拉美的巨量調(diào)研發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)狀況與消費(fèi)意愿不是線性的正比關(guān)系，很多掙扎于溫飽線上的貧困人口在拿到一筆救濟(jì)金后，不是按常理判斷的那樣去購買糧食或是生產(chǎn)資料，而是選擇電視機(jī)和DVD這種有些匪夷所思的消費(fèi)項(xiàng)目。

換句話說，一個(gè)美國的女性白領(lǐng)通常不可能用一個(gè)月的工資收入去買一個(gè)皮包，但在中國，這種消費(fèi)情形并不罕見。故而商品營銷的理念，重視消費(fèi)意愿勝于消費(fèi)能力，尤其是那些重決策的領(lǐng)域——比如高檔餐廳、奢侈品、跨境游等——商品的價(jià)值傳輸多以滿足心理而非生理需求為主體。

張濤不太愿假設(shè)中國經(jīng)濟(jì)——或者更準(zhǔn)確而言，是李克強(qiáng)這屆班底的首要任務(wù)，即拉動(dòng)內(nèi)需——產(chǎn)生嚴(yán)重問題的可能性，“因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營在那時(shí)已經(jīng)不再重要了，它會(huì)是一個(gè)有關(guān)內(nèi)亂的政治危機(jī)?！彼?，大眾點(diǎn)評乃至整個(gè)O2O行業(yè)的未來，必然嫁接于公眾消費(fèi)支出的持續(xù)上升以及消費(fèi)品質(zhì)的整體升級(jí)。

“行業(yè)機(jī)遇基本上都會(huì)圍繞小資和中產(chǎn)兩大階級(jí)，O2O也會(huì)凝結(jié)出幾個(gè)高產(chǎn)值的行業(yè)群，我們看得很多，但真正自認(rèn)做得了的很少：

1、餐飲到店我們能做，物流到家我們就搞不定；

2、電影的盤子很小，而且產(chǎn)生價(jià)值的地方在于上游的內(nèi)容和下游的影院，在線選座其實(shí)占比很小，所以我們雖然也做這一塊，內(nèi)心是清晰的，占得越多虧得越多；3、再比如酒店這塊，確實(shí)是美團(tuán)的機(jī)會(huì)，我們不做，因?yàn)榈嗔孔约捍虿贿^攜程；4、最后我們點(diǎn)出麗人和結(jié)婚兩個(gè)萬億級(jí)市場，用餐飲的高頻去打這幾個(gè)行業(yè)的低頻，勢能一下子就起來了?！?/span>

而在具體的商業(yè)模型的搭建上，張濤對廣告模式的興趣高于提成模式，其思路源自大眾點(diǎn)評十二年來在餐飲行業(yè)里的浸淫。

“餐館的促銷都是階段性的，比如在新店開他愿意拿30萬來做營銷，不是每單都做營銷，跟酒店不一樣，酒店每單10%左右都給分銷商的，所以我按常態(tài)提成就不科學(xué)。另外再就是服務(wù)費(fèi)的收取，如果餐館愿意接受大眾點(diǎn)評更加深入的服務(wù)，比如預(yù)定、培訓(xùn)和ERP這些，那就還有一個(gè)年費(fèi)的模式?！?/p>

以及……

長遠(yuǎn)的講，能否促進(jìn)流通性對于O2O平臺(tái)的同業(yè)競爭力而言至關(guān)重要，它是一種精妙的平衡藝術(shù)，既要說服消費(fèi)者縮短購買決策，又得獲得商戶的持續(xù)信任，這是行業(yè)里揮之不去的“洗牌”陰影。同時(shí)，當(dāng)所有人都認(rèn)為這里會(huì)誕生下一代“BAT”時(shí)，那些暫被掩蓋的矛盾，終有一日將會(huì)爆發(fā)。

比如《博客天下》就曾記載過O2O巨頭們線下團(tuán)隊(duì)“黑社會(huì)化”的荒誕情景，兩邊為了爭取同一家商戶而分別打電話叫人集合，從叫罵式的文斗到群毆式的武斗僅有一線之隔，他們甚至?xí)⑸蠈κ值赝迫藛T落單的時(shí)機(jī)，故意聚眾做出一些欺侮性的行為，覺得“弱肉強(qiáng)食，本來就沒有什么規(guī)矩可言”。

在社交網(wǎng)絡(luò)里藏海拾貝，亦不乏聽到商戶哀嘆竭澤而漁的代價(jià)。它們多半不是那些有著成熟經(jīng)驗(yàn)和一定議價(jià)權(quán)的一線連鎖品牌，在跟著O2O平臺(tái)征戰(zhàn)四方的歷史里，不幸淪為平臺(tái)光鮮亮麗的業(yè)績數(shù)字，與日俱增的互聯(lián)網(wǎng)投入并未換來等值的回報(bào)，反而過分依賴網(wǎng)絡(luò)流量的輸血，喪失調(diào)控預(yù)算的勇氣。

而接下來的資本市場究竟是暖冬還是寒冬，也會(huì)對包括大眾點(diǎn)評在內(nèi)的沖刺選手造成抗風(fēng)險(xiǎn)能力方面的挑戰(zhàn)，用張濤的話來總結(jié)，就是“2010年和2015年是兩次重新開始的機(jī)會(huì)，但是玩法有著天壤之別，總而言之，專心做事情的企業(yè)熬過冬天的幾率更高。”