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對(duì)OYO酒店，五環(huán)內(nèi)人群的印象可能局限于這是一家主打低端酒店的連鎖品牌。然而，在二線以下城市乃至一些大城市的郊區(qū)，它鮮紅色logo的店招正以肉眼可見(jiàn)的速度占據(jù)街頭。

與拼多多相似，OYO崛起過(guò)程離不開(kāi)“便宜”二字。在絕大多數(shù)城市打開(kāi)OYO酒店APP，你很難找到一家高于百元的酒店，如果足夠走運(yùn)，在21點(diǎn)后的預(yù)訂低谷時(shí)段，你甚至能搶到29元或39元一晚的房間。

同一個(gè)城市，這樣的價(jià)格往往只能在青年旅社租到一個(gè)床位。但在OYO這個(gè)神奇的APP上，你得到的是有窗、獨(dú)衛(wèi)、24小時(shí)熱水和電視的大床房，搭配折舊券、會(huì)員價(jià)等優(yōu)惠，幾塊錢(qián)入住也不是夢(mèng)。

事出反常必有蹊蹺。平日賣(mài)一百多的酒店，加盟后價(jià)格直接對(duì)半砍，OYO在背后承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也十分驚人。在新的2.0加盟模式中，它獲得了酒店的定價(jià)權(quán)，代價(jià)是為酒店每個(gè)月的收益保底。這在中國(guó)酒店業(yè)史無(wú)前例，因?yàn)闆](méi)有任何品牌愿意承受這種風(fēng)險(xiǎn)。

照理說(shuō)，同意了保底，酒店收入有了保障，業(yè)主就應(yīng)該放手托管經(jīng)營(yíng)。但是對(duì)酒店業(yè)主而言，即便每個(gè)月收入有保障，也并非所有老板都能接受這種激進(jìn)的低價(jià)策略。有的擔(dān)心成本上升，有的憂慮酒店形象受損，控價(jià)也因此一直是OYO在線下飽受爭(zhēng)議的問(wèn)題。

OYO在下沉市場(chǎng)酒店業(yè)引起的轟動(dòng)不用懷疑。但在商戶側(cè)，一邊是酒店老板的抱怨，一邊OYO自身也背負(fù)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這使得整個(gè)商業(yè)模式看起來(lái)似乎不可持續(xù)。這場(chǎng)轟動(dòng)到底是一場(chǎng)盛大短暫的煙花匯演，還是一次深遠(yuǎn)的價(jià)格革命，都取決于2.0模式保底控價(jià)的商業(yè)邏輯是否站得住腳。

違反常識(shí)的定價(jià)，真的違反常識(shí)了嗎？

要了解OYO的低價(jià)策略，先理解2.0模式的保底是什么。

根據(jù)OYO的說(shuō)法，品牌方在簽約前，會(huì)根據(jù)酒店的歷史收益和對(duì)未來(lái)預(yù)期制定每月的保底金額，如果當(dāng)月收入未達(dá)保底，由OYO補(bǔ)足；如果當(dāng)月收入超過(guò)保底，超額部分則由雙方分成，比例一般是五五開(kāi)。此外，OYO還會(huì)在保底金額中收10-15%的服務(wù)費(fèi)。

乍看起來(lái)，由于每月收入都有OYO兜底，酒店賣(mài)得再便宜，對(duì)老板的影響似乎不大。但做過(guò)酒店的都知道，酒店成本除了房租、人力等大頭固定支出，每間房賣(mài)出后還有一個(gè)變動(dòng)成本，包括水電、洗滌等費(fèi)用。在2.0模式下，這些變動(dòng)成本酒店承擔(dān)，業(yè)主擔(dān)心一旦客房售價(jià)低于變動(dòng)成本，就會(huì)越賣(mài)越虧，寧愿房間空著也不愿意拋售。

然而現(xiàn)實(shí)是，只要認(rèn)真算一筆賬，對(duì)于一家單體酒店而言，即便是以O(shè)YO目前的極端低價(jià)銷(xiāo)售，越賣(mài)越虧也幾乎是不可能的事。

以一個(gè)四線城市的小旅館為例，每間房最主要的變動(dòng)成本是空調(diào)電費(fèi)。按空調(diào)為一匹功率、電費(fèi)平均1元/度計(jì)算，一間房夏季每天耗電約在10元左右，冬季用空調(diào)制熱每天約15元（北方供暖費(fèi)多為按建筑面積算的固定成本，不在討論范圍內(nèi)）。加上每間5到6元的床上用品洗滌費(fèi)，1到2元的易耗品和2元左右的水費(fèi)，不難算出，即使在成本最高的冬季，每間房每天的變動(dòng)成本也不會(huì)超過(guò)25塊。

那么OYO上能訂到的最低房?jī)r(jià)是多少呢？29塊。這意味著，在保底金額覆蓋固定成本和每間房變動(dòng)成本的情況下，就算全部房間以29元的價(jià)格出售，老板只要獲得OYO的營(yíng)收保底，就不會(huì)存在虧損的問(wèn)題。

更何況，極端低價(jià)甩賣(mài)只會(huì)在少數(shù)情況下發(fā)生。據(jù)了解，在OYO的控價(jià)體系里，只有當(dāng)酒店在21點(diǎn)后入住率仍然不滿90%時(shí)，才會(huì)觸發(fā)低價(jià)甩賣(mài)機(jī)制，因此，甩賣(mài)房間占整體房間量實(shí)際上還不到5%。

如此一看，所謂低價(jià)并不對(duì)業(yè)主利潤(rùn)造成實(shí)質(zhì)性影響。但就算不虧，也不說(shuō)明低價(jià)就合理，不少業(yè)主都在問(wèn)，能賣(mài)100塊的房間，為什么一開(kāi)始就賣(mài)29塊？這樣做就算塞滿了客人，但不還是沒(méi)有賣(mài)100塊賺得多嗎？

調(diào)試、風(fēng)控、引流——低價(jià)背后的OYO酒店運(yùn)營(yíng)哲學(xué)

事實(shí)上，OYO對(duì)酒店加盟早期實(shí)施的低價(jià)策略與其說(shuō)是促銷(xiāo)，更像一個(gè)給酒店“把脈”的過(guò)程。背后是一整套基于互聯(lián)網(wǎng)思維的渠道和流量運(yùn)營(yíng)邏輯。

月峰花園客棧是一家位于桂林漓江邊上的小旅館，優(yōu)越的地理位置曾經(jīng)讓這里在旺季一房難求。但隨著時(shí)間推移，酒店物業(yè)老化，加上缺乏線上客源緩沖，旅館全年平均入住率還不到5成。今年7月，旅館加盟OYO，到了10月，整體收入超過(guò)保底5成。但看價(jià)格，房?jī)r(jià)一下子從加盟前的100多降到60以下，這在以前的觀念里是不可能賺錢(qián)的。中間到底發(fā)生了什么？

一個(gè)業(yè)內(nèi)常識(shí)是，決定一家酒店收入的除了房?jī)r(jià)，還有入住率，兩者相乘就是營(yíng)收的基本因子RevPAR（每間可出租客房收入）。理想情況下，房?jī)r(jià)和入住率就像天平上的兩頭，此消彼長(zhǎng)。但在現(xiàn)實(shí)中，兩者并不嚴(yán)格遵從天平效應(yīng)，有的天平一頭對(duì)另一頭的變化非常敏感，有的則是入住率在某價(jià)格區(qū)間內(nèi)變動(dòng)顯著，超過(guò)某一價(jià)格則不再變動(dòng)。合作初期，要摸清每家酒店的脈搏，必須靠調(diào)價(jià)。

不難看出，在OYO的控價(jià)策略中，其更傾向于先把天平在價(jià)格的一頭按到極低，以此判斷入住率的價(jià)格彈性，因此加盟酒店初期價(jià)格一般都打五折乃至更低。接下來(lái)，通過(guò)不斷調(diào)價(jià)，引起入住率變動(dòng)，OYO開(kāi)始尋找使酒店RevPAR最大化的價(jià)格區(qū)間，這一過(guò)程通常伴隨著逐步提價(jià)，因此在內(nèi)部又稱(chēng)“爬坡期”。包括月峰花園客棧在內(nèi)的所有加盟酒店，都經(jīng)歷過(guò)從最低價(jià)向上調(diào)價(jià)，錨定最佳價(jià)格區(qū)間的過(guò)程。

由于在早期獲得了酒店價(jià)格彈性的數(shù)據(jù)，后續(xù)的運(yùn)營(yíng)也更有針對(duì)性。對(duì)于高價(jià)格彈性的酒店，其一天預(yù)訂峰谷和一年旺淡季的價(jià)格變動(dòng)會(huì)更頻繁，價(jià)差也會(huì)更大；低價(jià)格彈性的酒店則設(shè)置“地板價(jià)”，防止低價(jià)低入住率造成低收益。

那么問(wèn)題來(lái)了，如果是為了看酒店的價(jià)格彈性，為什么不是先漲價(jià)后降價(jià)呢？

這里面涉及兩個(gè)重要的運(yùn)營(yíng)考慮。

一是快速判斷酒店質(zhì)量和市場(chǎng)容量。一般而言，用接近成本價(jià)的低價(jià)所獲得的入住率，就是酒店在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境所能做到的極限入住率，這告訴了運(yùn)營(yíng)者一個(gè)重要信息——排除外部?jī)r(jià)格因素后，酒店單憑自身質(zhì)量能吸引多少客人。

如果極限入住率跟調(diào)價(jià)前平均入住率差別巨大，那說(shuō)明酒店質(zhì)量本身并不差，所在區(qū)域也有足夠多需求，入住率低主要是價(jià)格不合理所致；在個(gè)別極端例子中，酒店價(jià)格已經(jīng)很低，但入住率提升仍不大，如果是酒店質(zhì)量問(wèn)題，可以通過(guò)裝修翻新等措施改善；如果是市場(chǎng)需求不足，說(shuō)明當(dāng)?shù)乇緛?lái)就不適合開(kāi)酒店，當(dāng)使用各種外部手段仍無(wú)法解決，就要從風(fēng)險(xiǎn)控制角度考慮優(yōu)化酒店隊(duì)伍。

二是在短時(shí)間內(nèi)幫助酒店在線上站穩(wěn)陣腳。中國(guó)單體酒店的線上渠道能力十分薄弱，很多酒店在加盟前線上訂單基本為零，幫老板建平臺(tái)賬號(hào)通常是運(yùn)營(yíng)人員進(jìn)店后的第一項(xiàng)工作。在線上，酒店的曝光量取決于排名，而排名則取決于訂單量，因此以較低價(jià)格吸引流量，是迅速提升排名的不二法門(mén)。

酒店評(píng)分也是影響排名的重要因素。中國(guó)單體酒店的均價(jià)約在80到120元之間，這一區(qū)間的微妙之處在于，向下調(diào)價(jià)可以碾壓一大批家庭式旅館，但向上則很快就進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的盤(pán)踞范圍。這種勢(shì)力分野有利于酒店向下調(diào)價(jià)吸納一大批期望值相對(duì)較低的消費(fèi)者，從而更有可能獲得高評(píng)分，相反，如酒店一開(kāi)始就在較高價(jià)位，評(píng)分就很難提高。

加入OYO前，位于昆明的佳寶商務(wù)酒店平均只有10%訂單來(lái)自線上。簽約2.0第一個(gè)月，酒店?duì)I收超過(guò)保底32%，同時(shí)入住率拉升到90%，其中的重要原因就是線上訂單達(dá)到整體訂單的9成。

OYO透露，比起不作控價(jià)的1.0時(shí)期，目前2.0模式下酒店評(píng)分提高到4.5以上，在OTA平臺(tái)上的UV也翻了一番，這些都印證了低價(jià)策略在線上運(yùn)營(yíng)中的有效性。

因此，在OYO看來(lái)，價(jià)格調(diào)整并不是一個(gè)短期內(nèi)賺多賺少的問(wèn)題，它關(guān)系到酒店在整個(gè)生命周期內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展性、運(yùn)營(yíng)健康度和渠道能力建設(shè)。低價(jià)策略可能會(huì)影響到一兩周之內(nèi)的營(yíng)收，但對(duì)酒店的長(zhǎng)期營(yíng)收增長(zhǎng)具有必要性。

叢林法則失效，供給過(guò)剩危機(jī)下的“低價(jià)斧頭”

跳出一家酒店的運(yùn)營(yíng)，目前OYO酒店的普遍低價(jià)，還極有可能是其基于對(duì)中國(guó)酒店市場(chǎng)基本面判斷的一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

華住董事長(zhǎng)季琦不只一次說(shuō)過(guò)，以錦江之星、漢庭和如家為代表的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，常年入住率可達(dá)到8成以上，相對(duì)地，中國(guó)單體酒店入住率平均僅在50%上下。顯然，單體酒店市場(chǎng)處于典型的供給過(guò)剩狀態(tài)，更重要的是，這種狀態(tài)已經(jīng)持續(xù)數(shù)年不見(jiàn)改善，這跟我們熟知的市場(chǎng)自我調(diào)整規(guī)律并不一致。

到底是哪里出問(wèn)題了？

根據(jù)經(jīng)典的需求理論，在一個(gè)充分自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，當(dāng)發(fā)生供過(guò)于求，供給側(cè)有兩種手段去解決。一是降低價(jià)格刺激需求，但在生產(chǎn)成本短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有太大變化的制約下，這種手段一般不可持續(xù)；二是降低供給，體現(xiàn)在實(shí)際情況中，這一方面是短期內(nèi)供給方減少生產(chǎn)，另一方面是優(yōu)秀的供給方通過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，強(qiáng)化生產(chǎn)能力，提升商品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，將能力低下的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰。這就是常說(shuō)的“叢林法則”。

然而，酒店是一個(gè)特殊的“工廠”，它的“生產(chǎn)力”是恒定的，每天銷(xiāo)售的客房量不會(huì)變化，因此酒店市場(chǎng)供給側(cè)在短期內(nèi)基本不存在調(diào)整供給的能力。降價(jià)本身不可持續(xù)，減少供給又不行，那么剩下的“叢林法則”又能否起作用呢？

答案是非常難。叢林法則起效的前提，是市場(chǎng)環(huán)境威脅到所有生產(chǎn)者的生存。比如在狼多鹿少的森林里，狼與鹿的數(shù)量能重新回到平衡，是因?yàn)椴东C能力弱的狼抓不到鹿而餓死。但比起狼，單體酒店是一個(gè)“扛餓”能力強(qiáng)得多的個(gè)體，這是因?yàn)閱误w酒店的變動(dòng)成本極低，所以多數(shù)只要做到全年4成以上的入住率就能賺錢(qián)，在一些資產(chǎn)回報(bào)率較低的小城市，維持生存的入住率甚至可以更低。

這意味著，在供給嚴(yán)重過(guò)剩的狀態(tài)下，單體酒店供給側(cè)雖然有盈利壓力，但并未危及生存。這就使單體酒店普遍缺乏提升經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力，市場(chǎng)基本不具備優(yōu)勝劣汰的自我調(diào)節(jié)能力，其結(jié)果就是供給過(guò)剩將長(zhǎng)期存在。這種“供給剛性”現(xiàn)象其實(shí)我們并不陌生，像出租車(chē)、網(wǎng)約車(chē)等一開(kāi)始回報(bào)率很高但如今長(zhǎng)期保持在低位的行業(yè)，很大程度上都是由于供給剛性造成的過(guò)剩。

當(dāng)叢林法則失效，OYO扮演的實(shí)際上是加速市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的外力角色，低價(jià)也就成了最快速最有效劈開(kāi)供給僵局的斧頭。

上面提到的月峰花園客棧，對(duì)OYO帶來(lái)的這波低價(jià)革命有最切身體會(huì)。在離酒店百米不到的解放橋頭一帶，原本有著一家檔次差不多的小旅館，由于裝修比較新，去年以來(lái)入住率一直在8成以上。月峰花園客棧加盟OYO后，這家競(jìng)品不到一個(gè)月入住率就跌破5成，酒店老板當(dāng)月就跑到月峰前臺(tái)問(wèn)加盟方式。隨著加盟店越來(lái)越多，整個(gè)解放橋區(qū)域的單體酒店都感受到OYO低價(jià)帶來(lái)的壓力，月峰的老板隔三差五就碰到上門(mén)來(lái)咨詢(xún)的同行，后來(lái)干脆在酒店業(yè)主微信群把加盟資料群發(fā)出去。

問(wèn)題是低價(jià)從何而來(lái)，是像瑞幸那樣燒錢(qián)，還是通過(guò)規(guī)模效應(yīng)和強(qiáng)運(yùn)營(yíng)一點(diǎn)點(diǎn)砍成本。如果是燒錢(qián)打價(jià)格戰(zhàn)，OYO 2.0模式的酒店已經(jīng)超過(guò)5000家，錢(qián)最多燒半年或一年，但這點(diǎn)時(shí)間是否足以熬死中小玩家，這是存疑的。

所以，OYO的低價(jià)必然要成為一項(xiàng)可持續(xù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率、壓縮成本，讓每家加盟店即使價(jià)格比市場(chǎng)水平低一半都能自我造血，實(shí)現(xiàn)對(duì)中小體量玩家的持續(xù)碾壓。

目前，OYO 2.0模式主打的“去店長(zhǎng)化”，即用技術(shù)和專(zhuān)業(yè)分工的“流水線”替代傳統(tǒng)連鎖的“一人管一店”，實(shí)現(xiàn)“一人管十店”，實(shí)質(zhì)上就是與低價(jià)策略相匹配的低成本架構(gòu)。這種“大規(guī)模、高效率、低毛利”的商業(yè)模式，其實(shí)我們并不陌生，亞馬遜、Costco、美團(tuán)等企業(yè)都靠類(lèi)似的戰(zhàn)略從激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，關(guān)鍵在于OYO能否將發(fā)源于零售業(yè)的精益生產(chǎn)思維在酒店業(yè)中轉(zhuǎn)化落地。

最后同樣不能忽視的，還有低價(jià)所塑造的市場(chǎng)消費(fèi)觀念。觀念的力量總是巨大的，正如我們已經(jīng)從動(dòng)輒習(xí)慣了千把塊的智能手機(jī)和每G幾塊錢(qián)的手機(jī)流量，誰(shuí)也不知道未來(lái)幾年，人們是否會(huì)將幾十塊住上原本上百塊的酒店當(dāng)作理所當(dāng)然。低價(jià)觀念一旦形成，將難以逆轉(zhuǎn)，OYO已經(jīng)點(diǎn)燃了低價(jià)革命的導(dǎo)火索，逐漸深入人心的全新消費(fèi)觀將推動(dòng)革命星火燎原。

*本文來(lái)源：界面，原標(biāo)題：《一本糊涂賬還是一盤(pán)大棋局？三點(diǎn)詳解OYO酒店控價(jià)邏輯》。