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在傳統(tǒng)航空公司的發(fā)展歷史上，IT技術(shù)一直是處于支持的地位，是“最后有錢(qián)才投資”的一個(gè)板塊。除了在運(yùn)行控制領(lǐng)域，因?yàn)樯婕帮w機(jī)運(yùn)行安全必須做一些投入之外，在其它領(lǐng)域IT技術(shù)并不是從一開(kāi)始就像現(xiàn)在這樣受到重視的。這也是為什么很多航空公司的IT是外包給外部的IT公司。這種狀況在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用爆發(fā)之后才得以改變，尤其是移動(dòng)技術(shù)的流行，使得航空公司重新意識(shí)到了IT的重要性。

一些對(duì)新事物比較敏感的航空公司“覺(jué)醒”得比較早，例如航旅IT圈曾經(jīng)專門(mén)撰文提到過(guò)的美國(guó)達(dá)美航空公司，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的新環(huán)境時(shí)，由于回購(gòu)了此前外包出去的旅客服務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)行控制系統(tǒng)而在IT基礎(chǔ)能力方面獲得了領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，我們必須正視的一個(gè)事實(shí)是：大多數(shù)航空公司的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力其實(shí)是很差的。以中國(guó)的航空公司為例，在動(dòng)輒近千億的營(yíng)業(yè)額中，有時(shí)僅有幾個(gè)億的利潤(rùn)，甚至?xí)驗(yàn)橥獠凯h(huán)境（如經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)、油價(jià)波動(dòng)等）而發(fā)生巨大的虧損。從CFO的角度看起來(lái)，如果一家航空公司在IT方面每年投入上億元的資金，相比辛苦贏得的利潤(rùn)而言，這是一筆很大的錢(qián)。而與市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、基建投入等財(cái)務(wù)項(xiàng)目比起來(lái)，IT投資并沒(méi)有讓CFO看到直觀可見(jiàn)的回報(bào)。

一些市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用的投入在市場(chǎng)上總是能激起一些風(fēng)浪，令CFO有所耳聞目睹；

一些基建的錢(qián)花掉以后也會(huì)讓CFO看到明顯的成效，例如一幢大樓的出現(xiàn)；

但是當(dāng)一億元的IT投資花掉以后，只是變成了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)帶寬、代碼、和年復(fù)一年的運(yùn)維投入。

這些狀況其實(shí)說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，即在重新重視IT的航空公司內(nèi)部，并不知道如何去評(píng)估IT投資的價(jià)值。

針對(duì)這個(gè)狀況，試圖做一些探究。這項(xiàng)工作的目標(biāo)是以合適的方式去評(píng)估航空公司的IT投資所帶來(lái)的價(jià)值回報(bào)。但是，做IT投資價(jià)值評(píng)估并不是在IT投資發(fā)生之后才需要做的一項(xiàng)工作，而是貫穿在整個(gè)航空公司IT投資管理過(guò)程中的一項(xiàng)工作。為此，本文將從四個(gè)方面進(jìn)行探討：一是如何制定航空公司的IT投資策略、二是如何劃分航空公司的IT投資類別、三是如何管理航空公司的IT投資預(yù)算、四才是如何評(píng)估航空公司的IT投資價(jià)值。

如何制定航空公司的IT投資策略

與任何投資一樣，航空公司的IT投資能否創(chuàng)造預(yù)期的價(jià)值在最開(kāi)始的階段就已經(jīng)被“注定”了，這個(gè)階段就是制定IT投資策略的階段。航空公司的IT投資策略要做到專注、前瞻、敏捷。

首先是專注。航空公司的IT投資要專注于對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。

如果一家航空公司的CEO發(fā)現(xiàn)自己批準(zhǔn)的IT投資并沒(méi)有得到自己想要的結(jié)果，那么他首先要做的是自我反省，其次才是去追責(zé)CIO。為什么這么說(shuō)呢？

不僅是航空公司，很多企業(yè)的IT投資浪費(fèi)掉的原因是公司戰(zhàn)略的不穩(wěn)定。一家航空公司在經(jīng)歷了以飛機(jī)運(yùn)行安全為中心的發(fā)展階段之后，下一步發(fā)展的戰(zhàn)略是什么？也許是降低成本，轉(zhuǎn)型低成本模式；也許是提升服務(wù)，強(qiáng)化旅客忠誠(chéng)度；也許是拓展新業(yè)務(wù)，獲取新的收入；也許是通過(guò)并購(gòu)，擴(kuò)大承運(yùn)規(guī)模；也許是開(kāi)拓國(guó)際航線，走向國(guó)際化；等等。根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理者自身的思考、以及管理團(tuán)隊(duì)的能力，管理層會(huì)制定一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略可以每年做階段性重點(diǎn)的微調(diào)，但如果發(fā)生每年搖擺，就會(huì)是一家公司的災(zāi)難。

成功的IT投資策略就是專注于對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。在充分剖析理解航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)層層分解即可提煉出IT投資需求，再根據(jù)優(yōu)先級(jí)來(lái)確定投資預(yù)算。在這個(gè)階段，航空公司的CIO及其領(lǐng)導(dǎo)的IT部門(mén)對(duì)領(lǐng)悟公司戰(zhàn)略的能力就是非常重要的。

其次是前瞻。航空公司的IT投資要能識(shí)別出未來(lái)的需求，對(duì)未來(lái)進(jìn)行投資。

正如在本文開(kāi)頭描述的那樣，很多CFO要求在IT投資項(xiàng)目投資結(jié)束后就開(kāi)始投資回報(bào)的評(píng)估，事實(shí)上這樣做的結(jié)果總是不令人滿意。這里有一個(gè)很重要的原因，那就是IT基礎(chǔ)設(shè)施或應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)往往是面向未來(lái)的。即使是根據(jù)業(yè)務(wù)的一項(xiàng)具體需求定制的系統(tǒng)，也需要一段時(shí)間的運(yùn)行才能顯示出效果。

在制定航空公司的IT投資策略時(shí)，一定要注意到這個(gè)特點(diǎn)。不管是管理層描述的需求、還是業(yè)務(wù)部門(mén)描述的需求，都要從其中識(shí)別出那些和未來(lái)相關(guān)的需求，這些需求才是IT投資策略中要重點(diǎn)關(guān)注的。例如，當(dāng)IT部門(mén)向地面服務(wù)部門(mén)咨詢關(guān)于旅客服務(wù)系統(tǒng)的需求時(shí)，地面服務(wù)部門(mén)會(huì)提出很多系統(tǒng)改進(jìn)的需求，然而旅客服務(wù)系統(tǒng)真正即將遭遇的問(wèn)題極有可能是來(lái)自旅客的訴求，比如升艙服務(wù)、當(dāng)場(chǎng)更改常旅客計(jì)劃會(huì)員的信息等。又如，當(dāng)公司管理層提出需要即時(shí)看到公司的一些運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)時(shí)，隱藏在這個(gè)需求的背后的未來(lái)需求將是能給出數(shù)據(jù)變化的原因和行動(dòng)建議。

很多IT投資項(xiàng)目由于不能識(shí)別未來(lái)的需求，而在系統(tǒng)在投產(chǎn)的時(shí)候就已經(jīng)不再滿足使用者的需求了，最后獲得的評(píng)價(jià)就是這個(gè)IT投資的錢(qián)沒(méi)有獲得應(yīng)有的價(jià)值回報(bào)。

第三是敏捷。應(yīng)對(duì)蜂擁而至的業(yè)務(wù)需求，要能進(jìn)行快速的IT投資決策。

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。如何應(yīng)對(duì)不斷涌現(xiàn)的IT建設(shè)需求呢？除了努力做到上面所提到的“面向未來(lái)投資”之外，在航空公司IT投資策略中需要包含一種敏捷投資的管理方法。

從業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)看，對(duì)于IT支持的需求總是來(lái)自于當(dāng)前遇到的問(wèn)題。尤其在營(yíng)銷部門(mén)，營(yíng)銷人員往往以“點(diǎn)子多、腦袋活”為榮，一些新鮮的創(chuàng)意源源不斷的產(chǎn)生，這對(duì)于公司而言是一件好事，畢竟一個(gè)沉悶的營(yíng)銷部門(mén)是難以想象的。但是，這給IT部門(mén)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。

有些航空公司在最初的IT投資策略中，會(huì)決定養(yǎng)一批IT技術(shù)人員來(lái)應(yīng)對(duì)這些要求“朝提夕改”的需求，然而問(wèn)題往往比預(yù)計(jì)的要嚴(yán)重。一方面這些需求需要投入的IT人力資源總是大于預(yù)先測(cè)算的資源，令現(xiàn)有的IT人員難以應(yīng)付；另一方面，業(yè)務(wù)單位需要的系統(tǒng)其實(shí)并不總是很簡(jiǎn)單的，IT部門(mén)發(fā)現(xiàn)自行研發(fā)的難度巨大，而在公司外部可以有現(xiàn)成的系統(tǒng)可以采購(gòu)或租用。在這種情形下，超過(guò)2個(gè)月的投資決策會(huì)引發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)的不滿，也會(huì)令公司錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)而導(dǎo)致?lián)p失。

在應(yīng)對(duì)這類事情方面，除了需要建立快速?zèng)Q策的管理機(jī)制外，對(duì)于航空公司的IT部門(mén)還有著更高的要求：IT部門(mén)必須時(shí)刻了解這個(gè)行業(yè)的變化，哪些外部的IT公司可以提供什么樣的解決方案？這些解決方案的具體功能和局限如何？這些情報(bào)信息要時(shí)刻掌握和更新，甚至在并沒(méi)有出現(xiàn)采購(gòu)需求的情況下，做必要的POC（Prove of Concept），這也是保證快速?zèng)Q策一個(gè)很重要的因素。

很多事情在設(shè)計(jì)階段就決定了成敗。因此對(duì)于航空公司IT而言，在最初的階段制定很好的IT投資策略非常重要。良好的IT投資策略具備專注、前瞻、敏捷的特點(diǎn)。

*本文來(lái)源商旅IT圈，原標(biāo)題《如何評(píng)估航空公司IT投資的價(jià)值？（一）》。